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Celui qui a h??te de s’enrichir ne reste pas impuni Seuls deviennent des managers exceptionnels, ceux qui comprennent d’instinct que le management n’est pas ??l??ment une s??rie de t??ches m??caniques, mais un ensemble de contacts humains. 2. L’int??grit?? en management Tous les managers se croient int??gres. Pour certains, l’int??grit?? est synonyme de r??serve, ou de loyaut?? aveugle. D’autres l’assimilent ?? la constance, quelques-uns la management premier bu ange cath??ter 06, 2010 | 11 pages confondent avec la discr??tion, d’autres avec la qualit?? oppos??e, la franchise, ou avec le simple fait de ne pas mentir.
Or l’int??grit?? a, chez les managers, un sens plus ambitieux et plus difficile. Elle signifie ??tre responsable, pour une part de ne pas se mentir soi-m??me. . Les responsabilit??s ??conomiques et morales des managers Les managers exceptionnels sont toujours ceux qui d??l??guent, qui donnent ?? leurs subordonn??s le sens d’??tre puissants et capables, et qui r??v??lent en eux tant de cr??ativit?? et de sens des responsabilit??s que ourse comportements changent ?? jamais.
Le Manager dans un exercice permanent d’apprentissage, de formation et de persuasion Le manager exceptionnel doit se livrer ?? un exercice permanent d’apprentissage, de formation et de persuasion. Il faut souvent se battre pour obtenir des gens, qu’ils fassent ce qui est le mieux – pour les clients, pour ‘entreprise et m??me pour eux – car cela veut dire le leur faire comprendre et vouloir. Cela requiert de l’int??grit??, une disposition ?? donner du pouvoir aux autres, du courage, de la t??nacit?? et beaucoup de p??dagogie. AI.
Le leadership en tant que travail 1 . L’intelligence collective des employ??s Il est essentiel de mobilise l’entreprise pour qu’elle adapte ses comportements au nouveau contexte de son activit??. Toute entreprise qui ne s’adapterait pas, serait aujourd’hui condamn??e. Et obtenir de son personnel qu’il accomplisse le travail d’adaptation, est bel et bien la marque du d??riderais dans un monde concurrentiel. 2. Les leaders des entreprises doivent sensibiliser les salari??s Les leaders doivent discerner le contexte favorable cr??er.
AI leur incombe de sensibiliser les salari??s ?? l’histoire de l’entreprise et ?? ses r??ussites pass??es. Les leaders doivent ??tre capables de discerner les conflits de valeurs et de pouvoir, de rep??rer les comportements, de surveiller toutes les autres r??actions au changement, positives ou n??gatives. * Un leader doit accomplir trois t??ches fondamentales, pour maintenir un niveau de tension productif. Elles lui remettent de motiver ses collaborateurs sans les bloquer. AI doit cr??er une ambiance captivante * Il doit moduler la pression 3. Le leader doit ??quilibrer le changement Un leader doit d??couper Il incombe au leader de diriger, d’orienter, de g??rer les conflits et de d??finir les normes. Le leader doit Mieux canaliser l’angoisse, elle peut ??tre la plus difficile de ses t??ches 4. Le leader doit ??tre un arbitre Le travail du leader est de mettre ?? jour les conflits et d’en faire une source de cr??ativit??.
lorsqu’ conflit se substitue au dialogue, il faut qu’un leader intervienne, et invite ‘??quipe ?? r??former les probl??mes. Le leadership 5. Le leader doit susciter la confiance Un leader doit aussi d??velopper collectivis??rent la confiance en soi. La confiance en soi provient de la r??ussite, de l’exp??rience et de l’environnement de l’entreprise. Le r??le le plus important du leader est de susciter la confiance chez ses collaborateurs. AV. POUVOIR ET LEADERSHIP I.
Le leadership et l’autorit?? Si nous d??finissons le leadership comme : ?? la capacit?? qu’ l’autorit?? un individu d’influencer les autres dans le sens qu’il d??sire, sans avoir ?? recourir implicitement ou explicitement ?? des ancrions formelles ?? Ainsi e leadership constitue une fa??on d’exercer son pouvoir, caract??ris?? par le fait que les destinataires ne sont pas forc??s d’accepter l’influence Quant ?? l’autorit??, nous pouvons la pr??senter comme : ?? la capacit?? d’influencer les autres dans le sens d??sir??, en s’appuyant sur la possibilit?? de recourir ?? des sanctions formelles. 2. Les sources du pouvoir dans le leadership Les ressources de l’autorit?? sont conf??r??es par une source ext??rieure au groupe, alors que les ressources ?? la base du leadership sont beaucoup plus incertaines que les ressources ?? la base de l’autorit??. . L’exercice de l’autorit?? SINON associe l’autorit?? au processus de prise de d??cision. Pour lui, l’autorit??, c’est le droit de d??cider, c’est-??-dire le droit de prendre des d??cisions qui affecte les activit??s des autres dans l’organisation. BRUNS insiste sur le caract??re officiel de ce type de pouvoir attribu?? ?? des individus.
Pouvoir formel qui a ??t?? investi en des personnes en vertu de la position qu’ils d??tiennent. B??ER sp??cifie diff??rentes formes d’autorit??, qui regroupent ?? la fois les notions d’autorit?? et de leadership * Autorit?? l??gale : c’est le type de relation avec la plupart es relations de pouvoir dans les organisations modernes. Bas??e sur la croyance en la l??galit?? du droit de ceux occupant les p organisations modernes. Bas??e sur la croyance en la l??galit?? du droit de ceux occupant les postes sup??rieurs de commander et d’??tre ob??it * Autorit?? traditionnelle : croyance dans l’ordre traditionnel ??tabli. Autorit?? charismatique : d??votion pour le d??tenteur d’un pouvoir particulier bas?? sur ses caract??ristiques personnelles L’autorit?? c’est le droit de r??aliser des activit??s et de diriger les comportements d’individus dans un syst??me social en art. d’un r??le formel ou d’un poste occup??. 4. La source de l’autorit?? B. LE R??LE DES MANAGERS L’autorit?? formelle engendre trois r??les de relations, qui engendrent ?? leur tour trois r??les d’information. Ces deux ensembles de r??les permettent aux managers de jouer quatre r??les de d??cisions.
I . Trois des r??les du manager d??coulent directement de son autorit?? formelle et impliquent des relations essentielles a. Le r??le de repr??sentant : tout manager doit s’acquitter de certaines responsabilit??s sociales. Bu. Le r??le de leader : ??tant responsable du travail de membres de leur ??quipe, les managers assurent les actions ui d??coulent directement de ce r??le. Tout manager c. Le r??le d’agent de liaison : le manager ??tablit des contacts en dehors de la cha??ne verticale de commande 2.
Les r??les d’information : en raison des nombreux contacts personnels qu’il entretient avec les subordonn??s centre n??vralgique au sein de son unit??, ?? pas au courant de tout, mais mieux inform?? que ses subordonn??s ?? 3. Les r??les de d??cision : l’information fournit les donn??es n??cessaires ?? la prise de d??cision. En vertu de l’autorit?? que lui conf??re son statut, seul le manager peut engager son unit?? ?? adopter une nouvelle ligne de conduite, c’est le entre n??vralgique de son unit??, lui seul poss??de l’information compl??te et actuelle pour prendre les d??cisions qui vont guider la strat??gie de son ??quipe.
C. POUR UN MANAGEMENT PLUS EFFICACE * La comp??tence d’un manager d??pend en grande partie de la compr??hension qu’il a de son travail * Ses performances seront donc influenc??es par la mani??re dont il interpr??te et dont il r??pond aux exigences et aux contradictions de sa fonction * En outre, les managers doivent trouver des moyens syst??matiques de partager des informations importantes * Un bon manager ne c??de pas ?? la superficielles, il accord?? toute son attention aux questions qui a m??ritent, en prenant le recul n??cessaire en essayant d’avoir une vue globale.
VIA. Le leadership d’un PIED Les PIED sont par d??finition responsables de toutes les d??cisions et actions strat??giques. De tous les collaborateurs de leur entreprise, y compris de celles dont ils n’ont pas conscience. N. B m??me nomm?? de fra??che date, un PIED n’ pas droit l’erreur. A. Une philosophie d??terminant l’axe de leadership doit se fixer une philosophie g??n??rale directrice qui d??termine l’axe de leadership qu’il suivra. * Par axe, ce sont les domaines de la politique ‘entreprise : planification strat??gique, recherche et d??veloppement ou recrutement N.
B un PIED efficace adoptera 5 axes de leadership : * L’axe strat??gique : ici Le PIED consid??re que sa t??che la plus importante est de d??finir sa t??che ?? long terme, de la tester et de pr??parer sa mise en ??ivre en se projetant parfois tr??s loin dans l’avenir * L’axe ressources humaines : le r??le essentiel de ces PIED est d’inculquer ?? leurs entreprises certaines valeurs, mani??res et attitudes en g??rant attentivement le d??veloppement de leur personnel, de leurs collaborateurs. L’axe comp??tence : ici la responsabilit?? la plus importante d’un PIED est de choisir et de r??pandre dans l’entreprise un domaine de comp??tence qui sera une source d’avantage concurrentiel.
Leurs activit??s visent cultiver et ?? am??liorer constamment les comp??tences choisies * Examiner les r??centes ??tudes technologiques * Analyse des produits concurrents * Visite aux ing??nieurs et aux clients * Conception des programmes, des syst??mes et des proc??dures (politiques de , plans de formation) * L’axe cadrage : pour les PIED de cette cat??gorie, le meilleur moyen pour cr??er de la valeur dans leurs entreprises est d’instaurer, de faire conna??tre une s??rie de entresols explicites – financiers, culturels.
Ils passent donc leurs journ??es ?? r??gler des situations exceptionnelles. * L’axe changement Ils passent donc leurs journ??es ?? r??gler des situations exceptionnelles. * L’axe changement : les PIED de cette cat??gorie sont guid??s par la conviction que le r??le le plus capital d’un PIED est de cr??er un climat de r??inventions incessante. En somme, quel que soit le m??tier ou la localisation de l’entreprise, son PIED doit se demander comment il lui apportera la meilleure valeur ajout??e. Cela d??terminera son type de leadership. La dimension culturelle Elle correspond aux normes, aux m??ors, aux habitudes, aux fa??ons de faire d’un groupe ou d’une organisation * La dimension fonctionnelle Elle couvre les diverses caract??ristiques relatives l’ex??cution d’une t??che ou d’un mandat dans un contexte donn??. D’apr??s ce mod??le, un individu est en position pour exercer du leadership si ses ressources correspondent aux attentes, aux besoins ou aux aspirations du groupe au point de vue culturel et au point de vue fonctionnel.
N. B : Ainsi pour savoir s’il peut avoir du leadership, un individu doit mesurer dans quelle mesure ses ressources personnelles correspondent aux besoins ou aux aspirations culturelles et fonctionnelles du groupe qu’il veut influencer. De. Les fonctions du leadership * Fournir une vision prospective au groupe : pour fonctionner de fa??on satisfaisante, un groupe, un service, un d??partement ou une organisation ne peut pas penser qu’ court terme.
Il doit disposer d’une certaine o?? il va, quels sont ses grands objectifs * Donner une signification aux ??v??nements : les membres d’un groupe ont besoin de trouver un sens ?? leur existence, ?? leurs gestes, et aux ??v??nements qui ont court autour d’eux. Les individus qui apportent des r??ponses ?? ce soin, se placent en posture pour acqu??rir du leadership * Assurer une r??gulation des processus internes : dans tout groupe, service, d??partement, organisation, il existe des processus internes. Des relations interpersonnelles existantes, plus ou moins efficaces et satisfaisantes.